导读

笔者从“建标-立标-对标-达标-创标”五个方面，全面回答对标一流企业价值创造“对什么、选谁对、找差距、怎么对和标准化”五大问题。

内容来源 | 国资智库

作者 | 李郡

2023年7月18日，全国国有企业改革深化提升行动动员部署电视电话会议在京召开，这标志着新一轮国企改革深化提升行动正式启动。部署会突出国企改革要围绕国之所需，服务国家战略，要着力提高央国企核心竞争力和增强核心功能。通过对标提升价值创造又是提高企业核心竞争力与增强核心功能的重要举措。本文将重点对如何高效开展对标一流企业价值创造行动做相应解读。

内涵：对标一流企业

价值创造的演变历程

对标管理作为国务院国资委提升国资央企竞争能力的一个重要手段，早在十年前就已提出。本文重点从十九大后对对标一流工作思路与重点做一个简要回顾。

画像：2017年，十九大首次将国企改革与世界一流企业目标联系起来，提出要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业，并以中国华能、南方电网等央企进行试点，世界一流企业的画像成为首要解决问题，初步绘制了世界一流企业战略决策、公司治理、领导力建设、管控与运营、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户、并购管理与数字化十大核心特质。

定位：2018年，《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》正式对外发布，国务院国资委选取了航天科技、中石油、国网、三峡、国家能源、移动、中航、中建、中车、中广核等企业进行试点深化，进一步对世界一流企业进行更具象化（3个3即“三个领军”、“三个领先”、“三个典范”特征）的描述与定义。

管理：2020年，《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》正式对外发布，方案以管理提升为主线，聚焦战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力和信息8个方面、34个核心领域，配合国企改革三年行动计划深化，在重塑企业管理理念、管理模式和经营机制等方面进行改革试点，并形成了一批具备央地特色的改革示范案例。

发展：2022年，《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》正式对外发布，方案以做强做优做大国有资本和国有企业为主线，围绕提升核心竞争力和增强核心功能，聚焦效率效益、创新驱动、战略落地、治理效能、可持续发展与共建共享6个方面、31大工作领域，配合新国企改革三年提升行动方案，在价值发现、价值塑造、价值转化与价值评估的发展闭环。

回顾对标一流发展历程，不难看出，其改革经历了“由抽象到具体、由概念到落地、由理念到实操”的层层深入。当前，对标一流企业价值创造也正式进入到具体落地阶段，但在具体实操过程中，企业也普遍面临对标指标体系如何建、对标标杆对象如何选、对标素材资料如何找和对标工作如何做等现实困境。基于上海国资院体系化研究与实操案例分析，笔者提出从“建标-立标-对标-达标-创标”五个方面，全面回答对标一流企业价值创造“对什么、选谁对、找差距、怎么对和标准化”五大问题，以助力国有企业更有效的开展对标一流企业价值创造行动。

建标：内外联动，设计对标指标体系

建标，也就是确定对标指标，要让对标对在点子上、对在根本问题上。通过内外联动，组织行业专家和企业骨干，深入研究公司所处环境形势及业务发展趋势，设计对标一流企业价值创造指标体系。

一是秉持六大原则。坚持符合要求，确保满足国资委对对标一流企业价值创造行动需进行重点对标与管理提升的精神，争取做到范围全覆盖。坚持符合实际，深刻理解公司功能定位与所处行业水平，考虑体量、资源等要素，对指标内容进行适当合并与调整，尽量符合公司实际。坚持深入延展，在相关文件指导基础上，对指标体系延伸拓展至多级，形成完整立体、层层深入的对标指标体系，更具指导力和可操作性。坚持突出特性，除了设置常规指标外，在符合基本逻辑及对标要求前提下，加入突出自身业务特性的特殊化指标。坚持留有缺口，既保障体系完整，又避免过于庞杂，筛选关键指标和重点内容，提出具体化、可操作、可衡量的技术指标。

二是聚焦四大维度。根据对标一流企业价值创造行动方案的6大重点方向，实施层层分解，构建聚焦“价值创造、战略引领、业务经营和企业管理”四大维度的价值创造指标体系。

价值创造维度涵盖经济价值与社会价值两个方面，经济价值方面可设置规模体量、效益效率与稳健发展等指标；社会价值方面可设置社会责任、行业影响力和文化品牌与利益相关者关系等指标。

战略引领维度涵盖战略承载、业务布局、创新发展三个方面，战略承载可设置服务国家区域战略、服务产业转型升级和服务民生保障担当等指标；业务布局可设置国际化、全国化和区域化布局指标；创新发展可设置科技创新投入、业务模式创新与商业模式创新等指标。

业务经营维度涵盖主责发展、市场经营与投入运营三个方面，主业发展可设置主业集中度与主业竞争力等指标；市场经营可设置精益管理、产品质量等指标；投资运营可设置财务管理、资本运作与投资管理等指标。

企业管理维度涵盖战略管理、组织管理、风险管理与人力资源管理等方面，战略管理可设置战略闭环管理、对标一流企业管理等指标；组织管理可设置公司治理、组织运营与授权放权等指标；风险管理可设置集团管控与风险防控等指标；人力资源管理科设置人才发展、制度建设与三项制度等指标。

立标：分层分类，精准择取对标对象

立标，也就是确定标杆企业，旨在为公司在价值创造、战略引领、业务发展与企业管理方面找到最合适的标杆，让对标的结果更立体、更客观。

一是把握两大要点。推进整体对标与分项对标相结合，整体对标以企业整体为主体选择标杆，与行业及标杆进行整体对标。专项对标是基于集团所属企业行业众多、业务种类复杂、重点关注要素不同特点，各单位、各部门在进行对标时，有针对性选择标杆，进行针对性启示。推进同行业对标与跨行业对标相结合，结合近期与远期发展目标，考虑同行业标杆企业或者在某些领域跨行业模式进行对标。整体对标与业务对标遴选同行业优秀标的，管理无边界、模式无界限，可跨行业选择优秀对标对象。

二是坚持四大原则。代表性，必须是行业内外的佼佼者，代表企业发展和管理实践的最高水平。综合性，必须是多面手，在企业市场竞争或改革发展中的诸多方面展现出综合实力。获取性，必须是能够获取真实、客观、准确的权威数据，形成牵引性指导。启示性，必须是具备可参考、可借鉴启示性意义的企业，其发展甚至创造了自己独特模式。企业可根据业绩和品牌行业领先，行业相同、定位相近，产业结构相似，所处发展阶段相似，或不同行业，但在模式、管理等方面可借鉴遴选标杆企业。

三是关注三个维度。行业维度，遴选主责主业所处赛道内具备话语权的标志性企业，世界500强、中国500强和行业100强企业以及国务院国资委所推进的两类公司、科创行动与双百行动示范企业。层级维度，遴选所处区域的城市发展梯队（一线、二线、三线等）和对标企业的层级（中央企业、省属企业和地市企业），根据企业层级与发展梯队，自动向上推一档。数量维度，对标数量：相对聚焦OR；整体对标保持相对聚焦，选择2-3家；专项对标追求视野拓展，选择5-8家行业或跨行业，整体明方向、专项活机制。

对标：内析外调，收集对标关键素材

对标，也就是通常所说的寻找与标杆企业之间的差距，学习他们好的经验和做法。为了获取更多一手材料，通过实地走访、专家研讨等方式，深入到部分标杆企业内部，获取资料素材与交流宝贵经验。

一是内部诊断找问题。专门团队，坚持开门做对标，组建由主要领导挂帅，分管领导牵头，内部部门与子公司参与及主管部门、行业专家、咨询机构指导的上下一体、内外结合、知识互补的工作团队，高效开展对标工作。广泛调研，由主要领导带队，开展对集团经营层、部门及子公司的针对性调研，归纳形成公司整体战略、价值创造、业务开展及内部管理方面的瓶颈制约问题。深入研讨，聚焦关键问题，设置主题研讨会，对主要问题进行充分讨论，并采用鱼骨图法对影响企业经营发展的关键问题进行剖析，找出造成问题发生的主要原因及解决措施。

二是外部调研找解药。以问题为导向，坚持整体对标明方向、分项对标找经验原则，围绕“经营绩效、社会价值、服务战略、产业升级、民生担当、业务拓展、市场营销、科技创新、商业模式、提升资质、资本运作、资产管理、公司治理、组织管控、投资管理、司库建设、风险控制、人才发展、制度体系与三项制度”等维度，总结归纳标杆企业亮点做法与实操举措，形成有益的借鉴启示，并力争形成对标管理的企业案例库。

达标：一事一策，提升价值创造水平

达标，也就是针对对标的启示，制定相应目标和举措，用对标研究的结果，指导公司发展战略与各项业务和管理举措有效执行。

一是对照问题列举措。以问题为导向，从“企业存在哪些问题、标杆企业怎么做和形成具备一流企业特征的借鉴启示”等方面，一事一策找出问题解决的关键举措，化解企业在发展过程中面临的问题，并指引企业未来发展方向。比如为提升企业业务资质，可研究资质提升硬性要求，做大业务体量，培育专业人才，自主培育提升资质水平；可通过并购方式获取资质企业，快速提升公司资质水平；可发挥公司国企体制优势，通过合资组建公司方式，借用合作企业资质，实质开展相关业务。

二是制定清单明责任。根据对标举措，从“具体问题-对标举措-输出成果-时间节点-责任主体”等方面，形成对标工作任务分解清单，并纳入到对具体企业、岗位和员工的考核之中，确保对标改革举措层层分解、有序落地。比如上述业务资质提升问题，若采取自主培育与合资组建公司方式，责任部门应当为具体业务归口管理部门及下属子公司，完成时间可稍微拉长；若采取并购方式，责任应当为投资管理部门，业务归口管理部门及下属子公司配合，完成时间应尽量缩短。

创标：固化成果，推动成效融入制度

创标，也就是创新和超越的过程，把对标工作中好的做法、积累的成果都留下来，建立包括对标指标库、标杆企业库和对标经验库等系列可常态化推行的知识财富。

一是开展对标工作评估。建立对标工作的周期性评估机制，对公司拟改善的问题，从“是否达到预期效果、制度流程是否合理和指标是否有所改善”为维度，对评估成效进行阶段性检视。达到预期效果的，进行更高层面对标，反之找出原因继续改进；制度流程是合理的，继续加强制度的执行，反之修订制度、流程；对标指标有所改善的，继续保持攻坚，反之找出原因继续改进。

二是推进对标成果应用。对于战略引领维度取得发展共识的，积极与上级主管部门进行沟通，开展战略重塑与主业调整工作，并同步实施公司战略修编与主业拓展行动。对于业务经营与企业管理维度取得重要成效的，积极融入公司制度管理过程之中，按照制度的“立改废”周期管理思路，推进集团内部制度同步修订。该增加制度立即制定；该修改制度重新修订；该废止制度及时废除。

对标管理是一种理念，是一种工作方法。不要把开展对标工作当做工作量的增加，而是要用对标管理的理念解决日常工作中遇到的问题，有效提高工作效率，使过程得到有效控制。对标工作不会一触而就，一年一个目标，持续突破、永久攻关，走上行业顶端！

（作者为上海国资院科研咨询中心副主任）

来源：原创 李郡 国资智库